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金星啤酒一市市场整合营销传播纪实
作者：佚名 时间：2003-6-14 字体：[大] [中] [小]
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整合营销传播（IMC）这一观点是在上世纪80年代中期由美国营销大师舒而茨提出和发展的。IMC的核心思想是以整合企业内外部所有资源为手段，重组再造企业的生产行为与市场行为，充分调动一切积极因素，以实现企业目标的，全面的，一致化营销。金星啤酒就是成功运用整合营销传播理论，充分发挥种种资源优势，并将其转化了营销资源，全面提高营销力，实现了在X市市场的成功运作。
X市是河南省经济发展较快的一个地级市，啤酒市场每年需求量在10万吨以上，市场潜力广阔。但多年来当地的H牌啤酒在X市有关部门地保护之下建立起了一道坚固的市场防线，控制了当地啤酒市场85%以上。许多外地啤酒品牌曾多次进攻X市市场，但产品不是以种种理由被当地职能部门检查，就是经销外地品牌的经销商受到来自各方面的骚扰，外地啤酒企业在当地做的门头广告,挂的宣传条幅也会经常被人破坏，甚至业务员的人身安全都受到威胁。金星啤酒也多次进入该市场，但均是无功而返，未能打开局面。
从2001年开始，随着金星啤酒全面整合河南啤酒市场战略的不断推进，如何攻下X市市场成为金星啤酒急需解决的问题。许多人认为进攻X市市场困难重重，风险极大，没有明确的思路和充足的信心。但经过总公司领导的认真调查和研究，认为进攻X市固然困难重重，但X市不拿下就会严重影响公司整体战略的推进，而且只要采取的措施得力，再硬的骨头也能啃得下。经过慎重的考虑在2001年初确定了开发X市市的战略，并认真地分析了市场形势和自身资源优势，制订了详细的操作方案。
1、经过对X市市场的多次调研分析，我们认识开发X市存在以下困难：
2、X市地方保护和地区封锁行为严重，市场秩序不规范；
3、H啤酒在X市的市场占有率超过85%，而且网络健全，对市场有较强的控制力，消费者对品牌认知度较高；
4、金星啤酒在X市占有率较小，消费者的认识度偏低；
经销外地啤酒的经销商经常受到各方面的骚扰，不敢或不愿经营外地啤酒品牌。
1、但经过分析，你们还看到自己存在许多方面的优势：
2、金星啤酒是年产量超过60万吨的河南省第一啤酒品牌，在2001年已经是钓鱼台国宴特供酒和河南名牌产品，在全省具有较高的品牌知名度，X市消费者虽然很少消费到金星啤酒，但对金星啤酒这个品牌并不陌生。
3、H牌啤酒只是一个年产量不超过5万吨的地方品牌，品牌形象和影响力都远不如金星啤酒。
4、H牌啤酒质量与金星啤酒存在一定的差距，有比较才有差别，通过消费者的亲自感受，会逐渐接受金星啤酒。
金星集团有一支素质较高的营销队伍，不但能吃苦，而且具有较先进的营销理念和丰富的实践经验；
1、通过优劣两方面的权衡，我们认为只要找准市场的切入点，实施整合营销，充分发挥所有营销资源优势，知难而进，敢打敢拼，就一定能够开创X市工作的新局面。为此我们制订了以下整合营销传播策略：
2、实施渠道创新，建立直销模式。鉴于H啤酒对X市经销商的掌控，金星啤酒如果仍然以"企业――经销商――终端"的传统渠道模式开发X市市场，一定会与H啤酒在经销商资源上展开激烈的争夺。这无异于虎口夺食，金星啤酒不但会为此付出重大代价，而且也难以建立起稳固而强大的渠道体系。所以金星啤酒放弃了寻找经销商建立营销网络的想法，而是提出了绕开经销商直接开展直销业务，建立“企业――直销处――终端”的渠道模式。虽然这一模式市场投入较大，但对终端的控制力较强，开发一片市场，容易守住一片市场。我们立即在X市市区设立了直销处，决定先以市区作为突破口，等市区市场开发成功后，以此带动城乡市场。直销处在当地按有关规定办理了营业执照，按章主动纳税，受到设立地工商、税务部门的支持。我们设立了专门的办公地点、租用了大型仓库、配备了直销车、建立了完整的直销处运作制度、财务、仓管、配送人员一应俱全。
3、配备精兵强将，提高队伍的战斗力。开发难度如此大的市场，营销人员的整体素质如何直接关系到此举成败。我们将曾经使一年只销10多车酒的漯河市场在两年之内销量达到1500车的市场经理和骨干业务员调到X市市场。他们有丰富的开发城市市场和开展直销业务的经验，而且有较强的团队意识，凝聚力和战斗力都较强。我们主动与所在区政府联系，招聘了十多名下岗工人做仓管和配送人员，受到政府部门的欢迎。
4、科学地进行市场定位和产品定位。我们对X市啤酒市场进行了认真调查，由于H牌啤酒独控X市市场，多年来实行价格垄断，每瓶普通啤酒的零售价格普遍比其它地市贵0.2－0.4元，而且由于X市经济条件较好，消费者也能够接受这一价格。对X市啤酒消费者来说决定消费行为的最敏感因素不是价格而是质量，金星啤酒又具有明显的质量优势。为此我们认为要开发X市场，首先要赢得消费者的信任和忠诚，必须通过消费者亲自品评，分别哪种啤酒质量最好，最能够满足消费者的物质和精神需求。所以我们将获得钓鱼台国宾馆国宴特供酒的金星系列啤酒作为主打产品，而且在价格上同档次啤酒与H牌啤酒持平或稍高。如果价格低于H牌，不但会引进H牌降价，双方大打价格战，吃亏的肯定是金星啤酒（运输成本,人力成本等远高于H牌啤酒），而且还会让消费者感到金星啤酒档次比H牌啤酒差，对金星啤酒认可度难以提高。
5、适应市场环境，并自我优化市场环境。对于X市复杂的市场环境，我们提出既要适应环境，又要改造环境的策略。我们直销处成立后，产品就开始在X市区上市，虽然前期市场推广难度较大，接受金星啤酒的终端店较少，但H牌啤酒已经感受到了威胁，就指使本厂部分营销人员到终端店或直销处骚扰，让请求技术监督，卫生防疫,交通运输部门以种种理由对金星啤酒进行检查。但金星啤酒是河南名牌产品，按文件规定只有省级职能部门才有权对产品进行检查，据此我们针锋相对，以理服人，绝不屈服。对有关职能部门的无理查处，从郑州邀请有关媒体记者前往采访，我们拿着有关文件多次到X市政府找有关领导，由于对方没有正当的理由，又怕此事被暴光影响政府形象，只好放弃对金星啤酒的检查。有几个不服的部门，被记者在省级报纸暴了光，我们拿着报纸到他们的省级主管部门投诉，他们的行为受到省主管部门严厉批评和严肃处理。对H牌啤酒营销人员的骚扰，我们派人随时跟踪，一旦发现立即与公安部门联系，有几个敢碰硬的被拘留，嚣张气焰被压下去了。经过几个月的艰苦抗争，在我们强硬的态度坚持下，职能部门不再无理检查，H牌啤酒营销人员不再骚扰，市场环境得到大大改善。尤其是2002年金星啤酒又获得中国名牌称号，只有国家级质量管理部门才有权对产品进行检查，当地职能部门更不敢轻举妄动了。现在想起来如果我们当时屈服的话，肯定早就又被赶回郑州了。
6、加强终端铺货率，提高终端控制力。在市场开发前期，由于大部分终端都在经销H牌啤酒，对金星啤酒认可度不高，铺货难度非常大，我们没有采取强攻策略，急于求成，而是采取了渗透策略，找准市场空隙，乘虚而入。我们在市区内选择二十多家生意较好、规模较大的终端店作为主攻目标和样板工程，争取拿下这些店，以此影响周边的终端店。我们针对需要不同的终端店采取了不同的策略，对起先根本就不愿销售金星啤酒的终端店，我们先免费赠送酒店5箱啤酒，让其试销，结果有几个店销完后主动上门进货；对有意销售，但信心不足的终端店，我们在门头广告、促销品、展示柜、促销费、返利点上均给予极大的支持，帮助其促销；对于借机提出高额进店费的终端店，我们充分权衡后，将费用压至最低限度进入，在销量全面增长，店方获得大量利润时，提出降低进店费否则断货，一些店不得不降低进店费。对新开业的店，我们总是在店还没有开业前就积极联系，给予价格、促销等方面的支持和优惠，对一些中小饭店我们先免费送其一台21吋彩电以表祝贺，许多店为了得到这台彩电都答应销金星啤酒。我们在做好酒店终端的同时，开始重视社区和集团消费，向一些居民区小卖店直接送货，主动到X市大型企业和政府机关推销，使一些大型企业和政府机关在国庆，中秋，元旦,春节等节日发放福利时采购金星啤酒，通过社会和集团消费的开展，进一步提高了金星啤酒在消费者中的影响力，酒店终端的消费热情得到进一步推动。
加大宣传力度，提升品牌形象。河南电视台名牌栏目《梨园春》在河南省各地收极高的收视率，我们请《梨园春》到X市现场慰问演出，向消费者免费赠票；直销处组织金星啤酒文艺小分队自编自演有关金星啤酒的节目到终端店演出，活跃了终端店气氛，为店家招来了更多的生意，也促进了金星啤酒的销售；每逢重大节日金星啤酒都在市区搞种种公关活动，在重点终端点搞大型有奖促销活动；强化终端生动化营销，加大邮局协议广告的投放，加强终端理货，增强产品展示效果。
1、经过全体营销人员近两年的时间拼搏与努力，X市市场取得了可喜的成绩：
2、金星啤酒的优良品质和良好的品牌形象得到消费者极大的认可，终端消费热情不断提高，在一些店出现了指名消费的现象；
3、由于消费者的认可，加上我们的产品是直接给终端，将渠道环节的利润全部让给了终端店，终端店销售金星啤酒赚到更多的钱。终端销售积极性不断高涨，一些原来根本不愿销金星啤酒的终端店出开始上门要求销金星啤酒。对此我的我们要求要销金星啤酒必须专销，对我们提出过高要求的终端店也越来越少。
4、还有一些经销商尤其是二批商开始到直销处要求经销金星啤酒，我们对这些经销商认真考察，对有一定数量而且关系稳固的终端店的经销商才允许其经销金星啤酒，而且需交纳一定的保证金，必须专门销售金星啤酒，按照我们规定的价格和区域进行销售，接受直销处的监督和管理。有了经销商的加入，我们的营销网络就更加庞大了。
5、年销量由2000年的不足10车上升到2002年的1500多车。
虽然H牌啤酒仍然在X市占有稳固的市场地位，但金星啤酒已经在X市赢得了消费者的信赖，站稳了脚跟，市场占有率正在稳步提高。我们在新的一年内将在继续做好市区市场的基础上，加强对城乡市场的开发力度。